生鲜新零售还能怎么做?

生鲜新零售的概念:

生鲜主要包括果蔬(水果蔬菜)、肉类、水产品这三类未深加工的初级产品以及面包、熟食这两类加工制品，它们统称为“生鲜五品”。

生鲜新零售作为新零售中的一大类，主要指的是以生鲜为主打品类的新零售模式，即基于智能技术实现的线上线下一体化融合的生鲜新零售服务。

我们在研究生鲜新零售的概念时发现，它的特点可以用消费场景多元化、线上线下全渠道、技术手段的加持三个关键词总结。

基于生鲜需要保鲜、难以贮存的特性，生鲜新零售的典型特点有二：

其一是对供应链要求较高，其二是更注重亲身体验等品质保证方式。

生鲜新零售的市场现状:

数据显示，2017年，我国生鲜电商交易规模达到了1402.8亿元，同比增长53.48%。2018年上半年生鲜电商交易规模为1051.6亿元，较2017年上半年851.4亿元，同比增长23.5%。2018年生鲜电商市场交易规模约为2158亿元，同比增长53.84%。但目前生鲜电商市场渗透率较低，在4%左右，仍处于一个高度分散的状态，并没有形成寡头市场，无论是京东、天猫、阿里等生鲜频道所占据整个市场份额都不是太大。

生鲜新零售的两大发展驱动力:

生鲜新零售成为热点存在多重驱动力。在需求和技术的双重驱动下，生鲜品类成为零售/电商赛道玩家的共同目标方向。

最首要的驱动力即是人们对生鲜品类稳定高频的需求黏性。

其次是冷链仓储技术的进步赋予生鲜新零售新的可能性。包括智能供应链、智能物流技术的逐步商用，以及智能手机和移动支付的普及，都为生鲜新零售的实际落地奠定基础。

生鲜新零售的产业链

生鲜新零售涉及线上配送以及办公室、社区、商圈等线下场景;具体业态涉及生鲜配送平台、生鲜超市+餐饮、社区生鲜便利店、自助贩售机和办公室便利货架/货柜等。

生鲜新零售模式有哪些?

生鲜赛道上充斥着各式各样的打法，各种模式层出不穷。基本上分为两类：

一类是互联网系，以盒马鲜生、美团买菜、7fresh为代表。他们以大数据、人工智能等技术分析消费者用户的画像和轨迹，而开展营销。

另一类是线下派，苏宁小店、地利生鲜、谊品生鲜等。他们起家于线下门店，他们是经验主义者。以多年行业经验和供应链的优势布局生鲜新零售。

这其实很好理解，不管哪一派，都是利用其内在优势从事生鲜领域。但是不可避免的会遇到问题。

生鲜的保质期和食品安全是生鲜新零售最大的症结所在。低利润也困扰着生鲜零售，2018财年，全球规模最大的食品分销商Sysco毛利率为18.9%，营业利润率为4%，净利率为2.4%。

面对生鲜新零售，各方都在迷茫中前行。一时间，生鲜电商行业呈现冰火两重天的局面。

面对现实的拷问，对所谓“风口”的盲目入局和对行业的肤浅理解，换来亏损和收缩的双重痛苦，是因为没有搞清楚生鲜零售的本质，也没有充分遵循行业的发展规律。但这并非生鲜玩家们的全貌。

生鲜赛道是新零售的主战场，因为生鲜的所有模式，放在一张表里来看，纵轴是便利，横轴是便宜。

所有的业态，本质上都是在便宜和便利里面取了一个权衡，生鲜这个业态的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品类，不同的场景下，大家都有不同的选择。比如希望买货到家，也希望周末到商场里逛一逛，所有的生鲜业态的商业模式，都是基于便宜的基础上，满足相应一波用户群便利的属性，在便宜的维度，体验的维度上，生鲜是最具有代表性的赛道，都是建立在“最低时间成本、最便利的交付过程、最好的服务体验”基础上的便宜。

对生鲜新零售，我们有三个判断：

1，不会只是一个解决方案，而是百花齐放

在用户的决策中，时间=金钱，只是不同的人、不同的城市，不同的场景下换算关系不同。基于这个原因，所有业态包括前置仓、社区拼团、超市、卖场都会有自己存在的空间。

2，短期全国不会一家独大，而是诸侯割据

原因在于生鲜有非常重的线下场景，非常重的线下交付的需求，全国性的公司在两到三年里面是非常难出现的，短中期一定是一个诸侯割据的状态。

3，长期持续的增长与规模极其重要，出现主流之争

因为就像前面说的，渠道如何去整合其他公司、模式，核心在于规模，我们认为

生鲜在未来的发展里面，一定是有一到两个主流业态，它们具有这个能力去整合相邻的业态，所以在长期来看，我们认为生鲜这个赛道，以便利性切入的业态的变革和演进里面，未来最重要的是主流与支流之争。

新式零售，谁与争“鲜”

以生鲜为代表，所有的新零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现，未来以结果来看，有两场战争：

第一场战争，规模之争,就是钱包份额之争。

企业要切到更多的城市，更多的用户，更多的场景，更高的频次，本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元，14亿人口对应38万亿的社零，这是每一个中国人把房子、教育这些刨掉之后实物上的消费。所以这个层面，零售本质上是你能切到大家的钱包里面多少的份额?

第二场战争，产业深度之争，就是利润之争。

有一个通俗的讲法“吃甘蔗理论”，一百块销售里面，跟你有实际关系的是多少?这里面既包括你对供应链的控制，也包括对物流履约的控制，还包括自有品牌。零售巨头自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额，711自有商品贡献了它的将近26%的销售额，自有产品的比例，其实就体现了你对纵向产业的控制。

在整个零售最终其实是争夺主流和支流之争，既是横向市场份额之争，也是纵向产业链价值的之争，最终是横乘以纵权重的乘积。

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